Yeni bir pazara girmek, şube açmak, satış ekibini büyütmek veya yeni bir hizmet sunmak… Bu kararların her biri bir hedefle başlar. Fakat hedefin arkasında çoğu zaman henüz sınanmamış kabuller vardır: Müşteri bu hizmeti isteyecek. Satış kanalı yeterli talep üretecek. Ekip artan işi karşılayacak. Büyüme, beklenen kârlılığı sağlayacak. Karar verilirken makul görünen bu cümleler zamanla “bildiğimiz gerçeklere” dönüşebilir. Stratejik açıdan kritik soru şudur: Planımızın gerçekleşmesi için hangi kabullerin doğru çıkması gerekiyor? Hedef ile varsayımı ayırın “Yeni bölgede büyüyeceğiz” bir hedeftir. “Mevcut değer önerimiz o bölgedeki müşteriler için de güçlü olacak” ise bir varsayımdır. “Mevcut satış modelimiz orada aynı verimle çalışacak” başka bir varsayımdır. Hedefi ölçmek önemlidir; ancak yalnızca sonuçlara bakmak geç kalmaya neden olabilir. Satışlar beklenen düzeye ulaşmadığında sorunun talepte mi, kanalda mı, fiyatlamada mı yoksa sunum kapasitesinde mi olduğunu ayrıca anlamak gerekir. Va...
Bir yönetim toplantısının sonunda herkes işlerin durumunu öğrenmiş olabilir. Peki toplantı bittikten sonra neyin değişeceği de belli midir? Birçok kurumda gündem dolu, sunumlar ayrıntılı, göstergeler düzenlidir. Buna rağmen aynı sorun bir sonraki toplantıya taşınır. Çünkü veriler paylaşılmış, görüşler alınmış; fakat bir karar verilmemiştir. Stratejik yönetimde toplantının değeri, konuşulan başlık sayısıyla ölçülmez. Alınan kararın açıklığı ve sonrasında ne olduğuyla anlaşılır. Kararın yerini alan üç alışkanlık “Biraz daha veri toplayalım.” Bazen gerekli bir adımdır. Ancak hangi bilginin kararı değiştireceği söylenmiyorsa, araştırma süreci uzayıp gider. “Tüm seçenekleri açık tutalım.” Seçenekleri değerlendirmek faydalıdır. Fakat kaynak tahsisi gerektiğinde her seçeneği açık tutmak, fiilen hiçbirine yeterince yatırım yapmamak anlamına gelebilir. “Ekipler kendi aralarında netleştirsin.” Ekipler uygulama ayrıntılarını çözebilir. Birimler arasında öncelik veya kaynak çatışması varsa yön ...