Bir büyüme girişimi yönetim toplantısında onaylanır. Hedef belirlenir, ekipler görevlendirilir, takvim hazırlanır. Birkaç hafta sonra herkes kendi işini yaptığını söyler; buna rağmen müşteriye ulaşan sonuç gecikir.
Gecikmenin nedeni bazen tek bir ekibin yavaş çalışması değildir. İşin bir ekipten diğerine geçtiği noktalar açıkça tasarlanmamıştır.
Bu haftanın yönetim sorusu şu:
Stratejik önceliğimiz, kurum içinde en çok nerede bekliyor?
Faaliyet ilerlerken sonuç neden gecikir?
Bir girişimin ilerlemesini yalnızca birimlerin tamamladığı görevlere bakarak izlemek yanıltıcı olabilir. Satış teklifini hazırlamış, operasyon kapasite planını yapmış, teknoloji ekibi gerekli ekranı geliştirmiş olabilir. Fakat tekliften hizmete geçiş için gereken bilgi eksikse müşterinin bekleme süresi devam eder.
Bu durumda üç ayrı süreyi görmek gerekir:
Çalışma süresi: İş üzerinde gerçekten çalışılan zaman.
Bekleme süresi: Onay, bilgi, kapasite veya sıradaki ekip için geçen zaman.
Yeniden çalışma süresi: Eksik ya da hatalı devir nedeniyle işin geri dönmesi.
Bir stratejik girişimin hızını, yalnızca en hızlı çalışan birimi değil, bütün akış belirler.
Kısa bir örnek
Yeni bir satış sonrası hizmet modeli geliştiren B2B şirketini düşünelim. Stratejik hedef, müşterilere düzenli bakım sözleşmeleri sunmaktır.
Satış ekibi ilk sözleşmeleri yapar. Ancak teknik kapsamın hangi biçimde servis ekibine aktarılacağı tanımlanmamıştır. Servis ekibi eksik bilgileri yeniden toplar; planlama ekibi uygun tarih için tekrar müşteriyle görüşür. Sözleşme yapılmıştır, fakat hizmetin başlaması gecikir.
Yönetim yalnızca “Kaç sözleşme satıldı?” göstergesini izlerse girişim başarılı görünebilir. “İmzadan ilk hizmete kadar geçen süre” ve “eksik bilgi nedeniyle geri dönen dosya oranı” da izlendiğinde farklı bir yönetim sorusu ortaya çıkar:
Satışı artırmadan önce teslimata geçişi düzeltmemiz gerekiyor mu?
Bu örnek kurgusaldır; amaç, girişimin sonucunu birimler arasındaki akış üzerinden değerlendirmektir.
Beş adımlı geçiş incelemesi
1. Müşteriye ulaşacak sonucu tanımlayın
“Proje yüzde 70 tamamlandı” yerine müşterinin hangi değeri ne zaman kullanmaya başlayacağını yazın. Başlangıç ve bitiş noktası açık olmayan bir akışın nerede geciktiğini görmek zordur.
2. Son birkaç işi baştan sona izleyin
Tamamlanan ve geciken örnekleri seçin. İşin hangi tarihte kime geçtiğini, nerede beklediğini ve hangi nedenle geri döndüğünü kaydedin. Yalnızca ortalamaya bakmayın; geciken örneklerin ortak nedenini de arayın.
3. Her geçişin teslim koşulunu belirleyin
Bir ekip işi devrettiğinde sıradaki ekip neyi eksiksiz almış olmalı? Gerekli bilgi, karar, belge ve kalite koşulunu kısa bir listeye dönüştürün. “Gönderdik” ile “işlenebilir durumda teslim ettik” aynı şey değildir.
4. Akışın tamamına bir sahip atayın
Birim yöneticileri kendi aşamalarından sorumludur. Bunun yanında, girişimin müşteriye ulaşan sonucunu baştan sona izleyen bir kişinin de bulunması gerekir. Bu kişi beklemeleri görünür kılar ve birimler arasında çözülemeyen konuları karar gündemine taşır.
5. Tek bir değişikliği deneyin ve sonucu ölçün
Eksik bir devir formu, belirsiz bir onay adımı veya kapasite planındaki kopukluk saptandıysa önce en etkili görünen noktayı düzeltin. Ardından çevrim süresini, geri dönen işleri ve müşteri sonucunu yeniden karşılaştırın. İyileşme yoksa varsayımınızı gözden geçirin.
Bu haftanın Stratejik Notu
Önemli bir stratejik girişimin son on müşteri veya iş örneğini seçin. Her biri için şu cümleyi tamamlayın:
“Müşteriye değer sunma sürecimiz en çok … ile … arasındaki geçişte, … nedeniyle bekliyor.”
Yanıt netleştiğinde yönetim toplantısına yalnızca “Proje neden gecikti?” sorusunu taşımayın. Şunu sorun:
“Hangi geçiş koşulunu, kapasite kararını veya onay kuralını değiştireceğiz?”
Stratejik ilerleme, birimlerin ne kadar meşgul olduğuyla değil, seçilen önceliğin müşteriye ne kadar güvenilir biçimde ulaştığıyla anlaşılır.
Sizin kurumunuzda stratejik işler en sık hangi iki ekip arasında bekliyor?
Stratejik İşler | Düşün. Planla. Uygula. Öğren.
Yorumlar
Yorum Gönder